传统的预算模式仍然适用吗?

我最近看到美国管理协会(AMA)的一篇文章，题目是， “为什么是时候告别传统的预算了，这引起了我的兴趣. 如果你在FP领域呆过一段时间&首先，你可以理解为什么.

每年, 在八月到十月之间的某个时间, 你的邻居金融分析师可能也想知道是否传统, 静态, 在当今世界，财政年度预算仍然是必要的，也是有用的，因为人们可以立即获得无穷无尽的实时信息.

“那么，你还能做什么呢?这是我在与一位前同事交谈时提到这篇文章时得到的一个回答. 他的回答是:“常青”或“滚动”预测可能在当今快速变化的环境中更为适用.

在文章中, 美国医学协会引用了一些来源，并列出了传统预算造成的三个具体问题. 以下是我对这些挑战的看法, 对于那些正在重新考虑当前预算流程的组织来说，还有一些关键的考虑因素.

“这需要很长时间，成本太高，而且消耗了太多的公司资源.”

经理、财务总监、分析师、会计师等. 这些是您的组织中可能存在的角色的通用名称. 这些角色也需要花费大量的时间来准备, 回顾, 修改并最终确定预算. 组织的重点被划分为管理日常运营和完成预算截止日期. 事实证明, 故意将注意力从核心业务活动转移到几个月的预算上可能是一个坏主意，原因有几个——其中之一是几乎所有人 讨厌它. 简单地说, 我们故意花很多时间, 把钱和精力花在可能会过时的东西上, 在最终批准后的一两个月内可能就无关紧要了. 作为对预算努力的回报，我们几乎保证我们的员工不会这样做 能力 为股东和客户提供最好的服务. 将传统预算做法的成本/收益分析与可行的替代方案放在一起，可能会动摇这一论点.

“它是固定的、不灵活的，很快就会变得无关紧要.”

根据我的经验, 即使是最彻底的计划和执行良好的预算也不是组织绩效的“真正”目标. 在预算被接受并在整个组织内进行沟通后的几个月, 我或同事将负责一个不断更新的模型，以预测未来12到60个月的相同指标. 因为我们有一个模型，设定了未来几个年度的财务和运营预期, 为什么不用这个代替呢? 它实际上提供了“实时”预测, 考虑到所有相同的驱动因素作为年度预算, 并且已经被接受为“最新”目标的执行沟通工具. 如果您重命名其中一个预测, “预算,“预算编制过程中大多数消耗资源的做法现在已被取消. 但是，预算的其他名称仍然是预算吗(是的，我从威廉·莎士比亚那里抄来的)?

“大多数公司将高管和员工的薪酬与业绩直接挂钩，而不是预算.”

虽然我不知道“大多数”是否准确, 如果这是许多组织的情况，我不会感到惊讶. 当员工的薪酬与费用上限相对立时，所有的激励措施都是积极一致的吗, 或者达到销售目标? 有些企业为了不把明年的销售目标定得太高，有可能降低销售目标. 或者他们可能想要夸大费用假设，以设定一个更容易达到和超越的目标, 如果这些期望被接受. 结果是, 将薪酬与预算捆绑在一起的本质使得组织没有动力对组织的绩效做出最准确的预期. 效率和以单位为基础的目标，相对于竞争是一种选择. 每个行业都有表现最好的公司，我们可以参照这些公司的表现. 作为一个团队，我们在市场上与其他竞争者竞争得如何? 这个问题可能是我们应该花更多时间考虑的.

关键的考虑

如果您的组织尚未使用某种类型的滚动预测, 然后，变更的范围和规模可能对实现和采用具有挑战性. 我想不出有哪个行业不可能实现这种转变——尽管这从来都不容易. 有许多有用的工具和程序可以帮助你在“预算季节”的危险水域中航行.“当你探索各种选择时，请记住今天变化的速度. A software program that does not allow for non-fiscal year cycles may not be a great option; even if it is less expensive.

就滚动预测与静态预算而言，它从顶层开始. 执行领导层需要理解、接受并发现过程中的附加价值. 滚动预报方法有很多优点. 一些人很难仅仅因为不愿改变而看到潜在的好处. 其他人可能不喜欢基于更有形的东西的想法. 然而，每种观点都有值得考虑的优点.

我的观点是:大多数企业都能从滚动预测中获益，尽管并非所有企业都会经历巨大的增量价值. 无论哪种方式, 进行对话，看看你能做些什么让下一个“预算季节”更有意义，成本更低，这不会有什么坏处.

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